数字化颠覆传统物流和货运格局 新商业模式将释放新价值
发布时间：2024-01-05 点击：213
数字化在物流和货运行业兴风作浪
物流业的数字化正威胁着传统玩家 – 除非他们迎头赶上。
新的数字参与者正在改变货运和物流业务中的传统关系。他们的产品以大数据，云和连接平台技术为基础，为客户提供他们无缝体验：易于访问，价格透明，快速，近实时的集成服务。在大多数手动和异构流程中，在各种互不关联，的不同工具的支持下，大多数业内的老牌企业可能根本无法参与竞争。
埃森哲的研究清楚地表明，如果他们坚持“一切照旧”，传统的参与者可能会失去竞争力和价值。然而，如果他们利用数字技术的力量并建立新的数字商业模式，他们可以显着提高他们的竞争力，每年将息税折旧摊销前利润（ebitda，earnings before interest, taxes, depreciation and amortization）提高约13％。
首先，他们需要认识到数字颠覆性挑战的紧迫性。
通过cherry挑选（cherry picking,即有利于己方的选择）原则，敏捷的新进入数字入侵者，他们要抢走的是，货运和物流价值链的*佳盈利部分，（侵略者喜欢吃*好吃，*容易吃到的部分，有点像于非洲野狗的“掏肛”），他们有可能使现有企业只留下先期运输，运输和整合等利润率较低的区域，（即留下皮毛部分），同时削弱了他们传统的端到端优势 -同时，他们搅乱市场，让市场越来越透明，让终端客户越来越有谈判力 – 因此加剧了他们之间的竞争。
以货运代理商和承运人为例。基于平台的在线市场现在可以直接与托运服务提供商（lsp）和运营商连接托运人。通过实现即时货运报价，费率管理和商业智能来管理合同，并自动化报价和销售流程，这些模型正在开发现货市场，威胁到货运代理商作为系统主要经纪人的地位。出货量较少的托运人可以轻松切换到基于平台的新服务。与此同时，运营商可以使用在线市场直接与托运人开展业务。这使他们能够更好地控制定价，并有机会消除货运代理商的加价 – 以及提高利润率和资产利用率。
目前，新产品在中小型客户中发挥得*为成功。但它们对大客户也越来越有吸引力。毕竟，如果你可以在一个基于网络的中央平台上进行自己的运输安排，而无需求助于经纪人，为什么你会犹豫不决呢？
提升警戒等级
随着数字革命党继续在以客户为中心，整合的各类物流的服务渗透价值链，现有企业迫切需要通过利用数字技术改变定价结构并将叛乱分子压制或者赶出市场来提高其竞争力。
对其运营流程进行数字化将有助于现有运营商应对基于平台的定价模式带来的挑战并保持竞争力。但他们还需要抓住新技术应用带来的价值创造机会。
埃森哲认为，以下八种数字技术具有很强的革命性，虽然成熟程度可能不一样。每种技术都以自己的方式改变当前的产业。所有这些技术都为那些努力适应数字革命的现有企业提供了各种新的，以客户为中心的商业模式，每种模式都可以释放巨大的价值创造机会。
区块链：安全的数据分发和验证技术，可提高货物的可视性，并为国际货物的销售和运输提供信任。
增强现实：增强现实将彻底改变仓库和交叉区域的拣选，包装和分配过程。如果不应用该技术，处理成本将不具有竞争力并导致利润率下降。
机器人：未来机器人过程自动化将在运输计划和客户发票流程中将自动化水平提高几乎100％，人类几乎不再为各类票据和文件传输担忧。“会海”老大们喜欢，技术应该可能帮我们削平“文山“。
一个小小的例子，譬如近期来自中国初创公司trentech推出的“docu-ai” 录单机器人，可以识别各种不同文档，自动识别，转换，输入和发送单据，”以一当十“，一台机器人可以完成10个录单员或者销售文员的工作，勤勤恳恳，兢兢业业，为大型货代，报关，货运，分销商，其他物流和制造企业有效减少单据人工，推动供应链数字化。
自动物流：将货物从a带到b的无驱动方式将通过消除对人为因素的依赖，（譬如agv等）可能彻底改变行业。通过整个价值链上的传感器，rfid，条形码和远程设备收集的数据将是成败的关键。
数字平台：数字平台通过实现实物和虚拟产品交互反应来形成组合，这些产品不仅可以处理从一个点到另一个点转移，还可以通过为客户提供供应链中的洞察力，实现其他部分业务的优化。
大数据分析：来自整个生态系统的大数据分析将提供一整套新信息，使第三方物流企业能够通过提高资产利用率来大幅提高运营效率。
saas：标准化且易于部署和参数化的应用程序取代了在货运和物流中使用多年的定制核心应用程序，从而推动业务运营更加灵活。
3d打印：3d打印将大大促进成品生产的分散化，不仅改变今天的运输量，而且还允许横向整合额外的价值链活动，从而扩展产品组合。
商业模式机会
这些数字技术实现了七种新的商业模式，它们可以解除因先期存在的市场挑战引发的风险， 带来新的机会。
商业模式调整
1. 数字销售
积极参与和利用现有的货运在线平台和差异化的服务产品，以获得新客户和现货市场。使用内部销售和客户分析来分析现客户的运输行为并制定主动销售计划。
2. 客户特定平台
客户特定平台是所有客户信息和交互的一站式服务：报价，发货信息，订购，跟踪和朔源以及结算。通过集成分析，该平台提供可定制的报告，帮助客户改善物流规划。
3. 3d打印
在关键地理神经中枢设置3d打印中心，为客户提供成品/半成品组件，通过lsp作为合同制造商打印。
4. 匹配
通过自己和全球专业知识建立和发展在线货运平台，通过自己的开发或与现有平台合作，实现多对多的买卖关系。
5. 全面的供应链管理
增加lsp客户端完整价值链的服务 – 上行和下行。提供基于大数据和分析并结合外部数据的主动解决方案，为客户的战略业务规划，预测和主动风险管理提供可操作的见解。
6. 转运执行专家
提供明确定义的服务产品，重点是在线平台上的“物理”运输执行（合并，包装，标签，运输前，运输，文件等）。为了在这样的平台上实现有竞争力的价格，lsp需要广泛地使用自动化 – 物理上，仓库/码内，以及虚拟地，优化业务流程包括刚才提到的录单机器人运用来优化运营成本。
7. 智能容量优化
智能化（集装箱，船舶，卡车，飞机，火车等）自有资产，为物流生态系统提供物联网服务，作为附加服务，并从根本上优化自身的容量规划和管理。
解锁价值
已经清楚的是，一直做同样事情“因循守旧，死不改悔“的现任者将失去价值。但新商业模式究竟会如何释放价值？数字化了客户体验？促进包括竞争对手在内的可扩展的伙伴关系生态系统？以及优化供应链服务的能力？*大化价值生成的关键是提供客户易于消费的新功能 – 通过易于使用的平台和在线销售功能，或利用匹配功能提供完全数字化服务。
因此，合同物流提供商可以通过使用新工具和分析功能将其视野扩展到*终客户，从而成为集成的业务合作伙伴。它可以提供数据洞察力，改善客户的业务规划，或引入自动交付工具进入*后一公里交付（以攻为守？）。
智能玩家将选择多种商业模式，依赖于他们在价值链中的战略定位以及客户希望解决的问题。
加速旅程
数字功能对于成功应对数字革命的挑战至关重要。我们认为现有企业需要考虑并推动这种“轮换到新一代”作为一种有意识和深思熟虑的行动，以更新和转变其核心业务，同时发展成为新的业务和服务。
我们的研究表明，没有任何一个人能够阻止或推迟向数字化转变。在未来三到五年内，新竞争者的组合，不断上升的客户期望以及全球贸易路线的转变将迫使传统中介机构转变或向市场提出辞职申请。
建议四个步骤：
1.转变核心业务：通过确定保持可行性和满足增加利润所需的条件，为增长提供新动力。
2.发展核心业务：通过确定推动收入增长所需的因素，推动现有业务模式的增长
3.发展新业务：确定潜在的新方向并删除过时的业务服务
4.管理枢纽：确认所需投资的时间，规模和范围，确定完整的战略和实施规划。
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新的数字参与者正在改变货运和物流业务中的传统关系。他们的产品以大数据，云和连接平台技术为基础，为客户提供他们无缝体验：易于访问，价格透明，快速，近实时的集成服务。在大多数手动和异构流程中，在各种互不关联，的不同工具的支持下，大多数业内的老牌企业可能根本无法参与竞争。
埃森哲的研究清楚地表明，如果他们坚持“一切照旧”，传统的参与者可能会失去竞争力和价值。然而，如果他们利用数字技术的力量并建立新的数字商业模式，他们可以显着提高他们的竞争力，每年将息税折旧摊销前利润（ebitda，earnings before interest, taxes, depreciation and amortization）提高约13％。
首先，他们需要认识到数字颠覆性挑战的紧迫性。
通过cherry挑选（cherry picking,即有利于己方的选择）原则，敏捷的新进入数字入侵者，他们要抢走的是，货运和物流价值链的*佳盈利部分，（侵略者喜欢吃*好吃，*容易吃到的部分，有点像于非洲野狗的“掏肛”），他们有可能使现有企业只留下先期运输，运输和整合等利润率较低的区域，（即留下皮毛部分），同时削弱了他们传统的端到端优势 -同时，他们搅乱市场，让市场越来越透明，让终端客户越来越有谈判力 – 因此加剧了他们之间的竞争。
以货运代理商和承运人为例。基于平台的在线市场现在可以直接与托运服务提供商（lsp）和运营商连接托运人。通过实现即时货运报价，费率管理和商业智能来管理合同，并自动化报价和销售流程，这些模型正在开发现货市场，威胁到货运代理商作为系统主要经纪人的地位。出货量较少的托运人可以轻松切换到基于平台的新服务。与此同时，运营商可以使用在线市场直接与托运人开展业务。这使他们能够更好地控制定价，并有机会消除货运代理商的加价 – 以及提高利润率和资产利用率。
目前，新产品在中小型客户中发挥得*为成功。但它们对大客户也越来越有吸引力。毕竟，如果你可以在一个基于网络的中央平台上进行自己的运输安排，而无需求助于经纪人，为什么你会犹豫不决呢？
提升警戒等级
随着数字革命党继续在以客户为中心，整合的各类物流的服务渗透价值链，现有企业迫切需要通过利用数字技术改变定价结构并将叛乱分子压制或者赶出市场来提高其竞争力。
对其运营流程进行数字化将有助于现有运营商应对基于平台的定价模式带来的挑战并保持竞争力。但他们还需要抓住新技术应用带来的价值创造机会。
埃森哲认为，以下八种数字技术具有很强的革命性，虽然成熟程度可能不一样。每种技术都以自己的方式改变当前的产业。所有这些技术都为那些努力适应数字革命的现有企业提供了各种新的，以客户为中心的商业模式，每种模式都可以释放巨大的价值创造机会。
区块链：安全的数据分发和验证技术，可提高货物的可视性，并为国际货物的销售和运输提供信任。
增强现实：增强现实将彻底改变仓库和交叉区域的拣选，包装和分配过程。如果不应用该技术，处理成本将不具有竞争力并导致利润率下降。
机器人：未来机器人过程自动化将在运输计划和客户发票流程中将自动化水平提高几乎100％，人类几乎不再为各类票据和文件传输担忧。“会海”老大们喜欢，技术应该可能帮我们削平“文山“。
一个小小的例子，譬如近期来自中国初创公司trentech推出的“docu-ai” 录单机器人，可以识别各种不同文档，自动识别，转换，输入和发送单据，”以一当十“，一台机器人可以完成10个录单员或者销售文员的工作，勤勤恳恳，兢兢业业，为大型货代，报关，货运，分销商，其他物流和制造企业有效减少单据人工，推动供应链数字化。
自动物流：将货物从a带到b的无驱动方式将通过消除对人为因素的依赖，（譬如agv等）可能彻底改变行业。通过整个价值链上的传感器，rfid，条形码和远程设备收集的数据将是成败的关键。
数字平台：数字平台通过实现实物和虚拟产品交互反应来形成组合，这些产品不仅可以处理从一个点到另一个点转移，还可以通过为客户提供供应链中的洞察力，实现其他部分业务的优化。
大数据分析：来自整个生态系统的大数据分析将提供一整套新信息，使第三方物流企业能够通过提高资产利用率来大幅提高运营效率。
saas：标准化且易于部署和参数化的应用程序取代了在货运和物流中使用多年的定制核心应用程序，从而推动业务运营更加灵活。
3d打印：3d打印将大大促进成品生产的分散化，不仅改变今天的运输量，而且还允许横向整合额外的价值链活动，从而扩展产品组合。
商业模式机会
这些数字技术实现了七种新的商业模式，它们可以解除因先期存在的市场挑战引发的风险， 带来新的机会。
商业模式调整
1. 数字销售
积极参与和利用现有的货运在线平台和差异化的服务产品，以获得新客户和现货市场。使用内部销售和客户分析来分析现客户的运输行为并制定主动销售计划。
2. 客户特定平台
客户特定平台是所有客户信息和交互的一站式服务：报价，发货信息，订购，跟踪和朔源以及结算。通过集成分析，该平台提供可定制的报告，帮助客户改善物流规划。
3. 3d打印
在关键地理神经中枢设置3d打印中心，为客户提供成品/半成品组件，通过lsp作为合同制造商打印。
4. 匹配
通过自己和全球专业知识建立和发展在线货运平台，通过自己的开发或与现有平台合作，实现多对多的买卖关系。
5. 全面的供应链管理
增加lsp客户端完整价值链的服务 – 上行和下行。提供基于大数据和分析并结合外部数据的主动解决方案，为客户的战略业务规划，预测和主动风险管理提供可操作的见解。
6. 转运执行专家
提供明确定义的服务产品，重点是在线平台上的“物理”运输执行（合并，包装，标签，运输前，运输，文件等）。为了在这样的平台上实现有竞争力的价格，lsp需要广泛地使用自动化 – 物理上，仓库/码内，以及虚拟地，优化业务流程包括刚才提到的录单机器人运用来优化运营成本。
7. 智能容量优化
智能化（集装箱，船舶，卡车，飞机，火车等）自有资产，为物流生态系统提供物联网服务，作为附加服务，并从根本上优化自身的容量规划和管理。
解锁价值
已经清楚的是，一直做同样事情“因循守旧，死不改悔“的现任者将失去价值。但新商业模式究竟会如何释放价值？数字化了客户体验？促进包括竞争对手在内的可扩展的伙伴关系生态系统？以及优化供应链服务的能力？*大化价值生成的关键是提供客户易于消费的新功能 – 通过易于使用的平台和在线销售功能，或利用匹配功能提供完全数字化服务。
因此，合同物流提供商可以通过使用新工具和分析功能将其视野扩展到*终客户，从而成为集成的业务合作伙伴。它可以提供数据洞察力，改善客户的业务规划，或引入自动交付工具进入*后一公里交付（以攻为守？）。
智能玩家将选择多种商业模式，依赖于他们在价值链中的战略定位以及客户希望解决的问题。
加速旅程
数字功能对于成功应对数字革命的挑战至关重要。我们认为现有企业需要考虑并推动这种“轮换到新一代”作为一种有意识和深思熟虑的行动，以更新和转变其核心业务，同时发展成为新的业务和服务。
我们的研究表明，没有任何一个人能够阻止或推迟向数字化转变。在未来三到五年内，新竞争者的组合，不断上升的客户期望以及全球贸易路线的转变将迫使传统中介机构转变或向市场提出辞职申请。
建议四个步骤：
1.转变核心业务：通过确定保持可行性和满足增加利润所需的条件，为增长提供新动力。
2.发展核心业务：通过确定推动收入增长所需的因素，推动现有业务模式的增长
3.发展新业务：确定潜在的新方向并删除过时的业务服务
4.管理枢纽：确认所需投资的时间，规模和范围，确定完整的战略和实施规划。
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